Kirjoittanut
Tunnetaidot ovat olennainen osa kirkkoherran motivointikykyä, toteaa Juho Kamula tuoreessa käytännöllisen teologian pro gradu -työssään.
Kamulan mukaan seurakuntien johtajien olisi hyvä kyetä kuuntelemaan ja keskustelemaan.
Ylipäätään vaatimukset johtamista kohtaan ovat kasvussa:
– Toisaalta pitämällä kiinni ihmisten arvostuksesta, kuuntelutaidoista, kannustamisesta ja johtamisen vastuusta esimies yltää jo pitkälle.
Keskeneräisyyden, epävarmuuden ja erilaisten ihmisten sietäminen helpottavat johtajan työskentelyä ja tekevät siitä demokraattisempaa.
– Työntekijöillä tulisi olla todellista valtaa päättää työtavoistaan ja epäonnistumiset tulisi sallia ilman pelkoa henkisestä rangaistuksesta.
Kamulan mukaan hallinto- ja henkilöstöjohtajan roolit saavat kirkkoherran työn tuntumaan vaikealta ja keskeneräiseltä.
– Uusin johtamiskirjallisuus suosittelee ajattelutapaa, jossa myös hallinnon lähtökohdaksi otetaan ihminen ominaisuuksineen. Johtajan vahvuudesta kertoo kyky luopua vallasta tai ainakin olla korostamatta sitä.
Kamulan tutkimuksessa pääkysymys oli, millaisia johtajia Suomen evankelis-luterilaisen kirkon kirkkoherrat ovat.
Vastauksia hän haki Gayle C. Averyn johtajuusparadigmat -teorian pohjalta laaditulla teemahaastattelulla, joka kohdistui neljään kirkkoherraan.
Tutkimusmetodina oli laadullinen sisällönanalyysi.
Kamula tuli Itä-Suomen yliopistossa valmistuneessa tutkimuksessaan johtopäätökseen, ettei hyvä johtajuus ole yksinkertaista.
– Ei ole olemassa kaiken kattavaa mallia siitä, mitä hyvä johtaminen pitää sisällään.
– Jokainen kirkkoherra painotti, että heillä on oltava kyky säilyttää johtajuus itsellään ja osoittaa se työntekijöilleen, mikäli joku näistä tavoittelee nousua heidän tilalleen työyhteisön johtoon.
Kamula myös toteaa, että uuden kirkkoherran voi olla vaikeuksia saavuttaa toimivaa työdynamiikkaa uudenlaisella, auktoriteettivastaisella toiminnallaan, jos seurakunnan viisikymmenvuotiaista pääosin koostuva työntekijäjoukko on tottunut työskentelemään hyvin määräilevän johtajan alaisuudessa jo vuosikymmeniä.
Kamulan mielestä voisi olla hedelmällistä hakea benchmark-kokemuksia johtamiseen täysin erilaisista organisaatioista, kuten paljon myönteistä mainetta saavuttaneista suomalaisista pelialan yrityksistä.
